Anatoly Nosov

Anatoly Nosov

Team Lead

© 2021

Dark Mode

Who is mr.Teamlead?

На небе, только и разговоров, что о тимлидах

В последнее время, кажется, только ленивый не говорит о тимлидах, эффективности, софтскилах и прочих штуках, которым дать точное определение весьма не просто. Все вдруг захотели себе этого самого лида, потому что внезапно оказалось, что если просто посадить людей в помещении и бросать в них задачи,то в далекой перспективе хорошо не будет. Так кто же он - тимлид, и почему его найти его - задача совсем непростая?

Для начала рассмотрим стандартный способ назначения лидов в компаниях. Есть команда программистов, которой хочется как-то управлять. Для этого во главу этой команды ставится “старшой”, который должен доносить высшую волю до работяг, проводить собеседования, отпускать в отпуска и делать еще массу несомненно важного. Как правило, предложение стать смотрягой поступает самому сеньористому сеньору в команде. Отказаться нельзя, потому что иного карьерного роста не предусмотрено, поэтому сеньор берет на себя новые обязательства и начинает страшно грустить потому что теперь совсем нет времени на код. Действительно ли смешивать роли team lead, tech lead и project/product/whatever manager - хорошая идея? Если нет, то кто тогда такой team lead?

Определяющие обязанности тимлида

1. Построение коммуникационных связей и культуры общения

Качество коммуникационных связей в команде определяет скорость обкашливания вопросиков и принятия решений. При недостаточной развитости коммуникаций, всё общение в команде будет происходить через руководителя, именно ему придется служить, в лучшем случае, роутером, а в худшем, медиатором между членами команды, тем самым тратя свой ресурс на бесконечные разговоры, все сильнее скатываясь в пучину депрессии. Люди в большинстве своем достаточно квалифицированны, чтобы самостоятельно пообщаться и принять решение, нужно их лишь познакомить и очертить границу ответственности, в пределах которой можно все решать самим.

Культура общения - важнейшая область внимания тимлида, и я сейчас совсем не про некую “токсичность” и отсутствие оскорблений(хотя ругаться все еще не очень), а про эффективность коммуникации. Разговоры должны быть по делу, а принятые решения должны каким-то образом фиксироваться. В наш век высоких технологий отвлечь человека - дело нескольких нажатий клавиш, поэтому необходимо насаждать идею “сначала подумай сам, потом подумай еще раз и только потом отвлекай товарища”. Отсутствие истеричности в общении, возможность высказаться и быть услышанным для каждого члена команды, вне зависимости от регалий - все это здесь.

2. Управление конфликтами

Именно управление, а не разрешение конфликтов - одна из главных обязанностей лидера. Конфликты, сами по себе штука нужная и важная. Именно они показывают, что людям, работающим над проблемой, не все равно. Именно в них шлифуются идеи, и закаляются решения. Однако конфликт должен быть продуктивным и направленным на исправлении конкретной проблемы. Вместо фаллометрии и упражнений в злословии, люди должны делать свою работу. Именно тимлид должен выступать своего рода рефери, направлять людей в одну сторону, а не друг против друга, не позволять конфликту скатиться в срач.

3. Определение и распространение целей и ценностей

В большинстве своем программисты знают как делать свою работу, и знают как делать ее хорошо. Однако понимание этого хорошо у всех разное, и может разниться от ситуации к ситуации и от задачи к задаче. В одном случае нужно быстро и максимально дешево протестировать какую-то гипотезу. В другом разработать решение, которое в условиях неизвестности будет легко изменять. В третьем критически важно потреблять как можно меньше машинных ресурсов. Параметры, по которым необходимо оптимизировать решение и называются “ценностями”. Без сформулированных и распространенных среди команды ценностей неминуемо возникновение кучи вопросов “а как мне лучше сделать?” (что опять отнимает ресурсы, помним да?) и кучи срачей на код-ревью(или что там у вас) на тему “а я бы сделал по-другому”. Достаточно один раз сформулировать куда надо доехать и на что обращать внимание по дороге и команда сама довезет. Они же профессионалы в конце-концов.

4. Развитие команды

Команды бывают разные. В каких-то работать легко и приятно, а в каких-то царит атмосфера безнадеги и вечного неуспеха. Где-то решения принимаются просто и быстро, а где-то даже хорошие идеи вязнут в безынициативности и не желании отвечать за что-либо. Задача лидера расширять сферу ответственности своих сотрудников, повышать их чувство причастности к успеху(или неудачам) команды и компании, делать так, чтобы росло желание вкладываться в общее дело. Конечная цель хорошего руководителя состоит в том, чтобы в нем отпала необходимость.

5. Контроль эмоционального климата

Как известно, чтобы нормально было, надо нормально делать. Чтобы нормально делать, атмосфера в коллективе тоже должна быть таковой. Не позитивной, захватывающей, мотивирующей и какой угодно еще, а нормальной. Регулярно что-то случается. Косячат люди, косячат команды, отказывает оборудование и подводят партнеры. Это наши реалии, нам с этим жить. Если эмоционально реагировать на каждое подобное проишествие, не хватит никаких нервов и сил. Задача лидера - сдерживать накал страстей и неустанно напоминать, что мы все починим, из всего извлечем уроки и станем лучше чем были, какая бы жопа ни случилась. Дело-то житейское.

Итого

Роль тимлида гораздо глубже и интереснее, чем перетаскивание тасочек в джире или проведение собеседований. Она требует определенной внутренней предрасположенности, наличия пресловутых софт-скиллов и главное, персонального желания этим всем заниматься. Поэтому стоит оставить в покое бородатых сеньоров, перестать заставлять их быть проактивными экстравертами и позволить им оставаться инженерами. Вместо этого найти того, кто добровольно захочет вкладывать свои силы в команду и наступление всеобщего блага, пусть даже в ущерб развитию каких-то технических компетенций.